当前位置：首页 > 新闻 > 制作人总结10大游戏开发经验（一）

制作人总结10大游戏开发经验（一）

来源：汇众教育编辑：小汇 2012-04-23 219

摘要：影响财政情况的一大因素是开发团队的规模控制，特别是在各项目之间。最常出现的情况是，只有当前项目收尾，下个项目才能启动。遗憾的是，这会带来这样的问题：在设计人员刚刚确立游戏基本要素及总体构思时，有太多人员无事可做。

　去年澳大利亚布里斯本遭遇了30多年来最大的一次洪水灾害。但过去几百年来，这座城市曾遇到过多次类似规模的洪水。

　　每次洪灾后，政府都会成立委员会探究未来如何降低洪水灾害的破坏性。但多数建议都遭到忽视，大家继续在洪泛区建筑高楼。这种情况似乎也出现在全球众多事件中——无论是洪水、火灾，还是暴乱。成立委员会，游戏培训提出建议，然后将此搁置一旁，完全忘记这回事，直到类似情况再次出现。

　　这种情况也出现在电子游戏的制作中。我们通常会花时间撰写事后报告——但这些经验是否有引起大家的注意?最令人沮丧的莫过于看到类似问题反复出现，例如功能累赘、内容粗糙、较低士气、缺乏焦点和方向、团队内部的沟通问题及开发者和发行商间的沟通问题，游戏编程以及反复出现的糟糕技术问题。

　　我们，作为一个行业，常常无法基于自己的所学行事。

　　过去10多年来，我们听到许多有关快速制作的方式及接受变化的重要性，这有其道理。但即便我们采取快速制作方式，类似问题依然还会出现，在某些情况下，还可能进一步恶化。

　　汇众教育本文旨在探讨如何在新项目开始时尽量避免这些问题，主要是通过建立稳固基础及提前进行规划。换而言之，就算天气变幻莫测，创建大坝及避免在洪泛区上建造楼房远比坐等下次洪水来袭好得多。

　　1.执行之前的建议

　　不是所有团队都会在项目结束后撰写事后分析，或没有兴趣，或觉得没有意义。但若我们想要从失误中学习，那么我们就得对项目进行事后分析。

　　这应该是个合理的过程，既要富有策略性，又要在陈述正误及有待提高的方面不遗余力。

　　撰写出事后调查报告，且受到相关人员的认可后，应该将此呈现给所有工作室成员(注：建议通过公司的内部网络)，这样我们就能够轻松进行查阅，不会让文件淹没在邮件或存档文件夹中。

　　着手新项目时，确保执行所有来自事后分析的建议，公司应定期进行查看，以避免建议遭到忽视，反复出现相同错误。

　　crisis snake from gamasutra.com

　　2.尽早动手，从小项目着手

　　影响财政情况的一大因素是开发团队的规模控制，特别是在各项目之间。最常出现的情况是，只有当前项目收尾，下个项目才能启动。遗憾的是，这会带来这样的问题：在设计人员刚刚确立游戏基本要素及总体构思时，有太多人员无事可做。

　　相反，若能够在制作当前项目期间提前着手下个项目情况就会好很多，挪用约10%左右的骨干成员。

　　就我个人来说，我会安排下列成员：全职首席设计师负责确立游戏基本构思，进行研究工作及游戏设计;安排时间进度、预算及预期范围的制作人，同时负责和客户传递项目概况;将所有构思具体化的概念美工。通常，他们需要定期和随后将加入团队的核心员工保持联络——例如主程序员和首席美术师。

　　我们建议工作室通过演示文稿之类的方式告知所有相关工作人员项目工作进度。否则若这些人员被蒙在鼓里，他们会对新项目产生抵触情绪。若工作人员中途被安排进项目中，他们会觉得自己更像是做零工的资源，而不是重要的团队成员。

　　这里的观念是，当制作人员着手原型设计时，很多基本工作已落实到位。注意——这不会妨碍构思阶段的创意过程迭代、灵活性或持续性。这主要是促进我们把握游戏和模型的着眼点，而不是要让大量开发人员毫无头绪地探索游戏的构思，进而未能腾出足够时间进行调查研究及思考。这一阶段不应向他们呈现大量游戏设计文稿。

　　3.在项目一开始就安排核心人员

　　在新项目初始安排首席设计师和制作人的问题在于，他们多半也同时参与其他制作中或处于后制作阶段的项目。为避免这种问题，我建议在项目中穿插安排首席设计师和制作人——这样项目就能够总是配有首席设计师和制作人，这些人员无需全程参与整个制作过程，即便这是个单一项目的工作室。这样额外开支将颇具成本效益，因为回报要比风险大得多。

　　若我们吝于利用资源(注：尤其是预先需要的资源)，那么后果将非常严重。你需要在一开始就判断成员在关键职位的表现如何，因为在后期制作中对他们加以改造的成本非常高，他们的工作很可能需要重做。

　　确保自己对关键人员持有充足信心。若工作室出现明显的技能匮乏现象，应发动招募活动，腾出充足时间填补职缺，或落实培训项目。

　　4.和客户建立联系

　　无论是公司利益相关者还是发行商或授权者之类的外部客户，同这些团队主要人员碰面了解项目概况，就发展方向达成一致，建立起工作关系非常重要。

　　这也许有点显而易见，但很多时候这些并未能尽早实现，或者是完全没有落实到位。我们通常会设定严格的时间表，例如定义清楚的Alpha、Beta和Master阶段，但没有在初期阶段确立对应的默认时间表，而是假定这些会自然形成。

　　有多少次问题的出现都是归根于公司间糟糕的合作关系、起初的误解及模糊不清的制作开端?

　　我强烈建议主管们初期进行面谈。据我所知，有家工作室不允许自己的制作人员飞去同授权者碰面，这主要由于差旅费预算有限。几千美元的成本很快就会被缩减的项目开发工作(注：这些预算动辄上百万美元)盖过。

　　相比只是通过邮件和电话会议进行沟通，和碰过面的伙伴合作意义截然不同，因为你会对他们、他们的特殊习惯及行事动机有更深入的了解。

　　确保项目核心制作人员同利益相关者碰面非常重要，而不只是开发工作室的高层人员。工作室应该建立起直接的合作关系，不要基于繁琐的低效指挥系统进行沟通。